Категорийный менеджмент управление ассортиментом торговых предприятий (стр. 1 )

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Категорийный менеджмент управление ассортиментом торговых предприятий (стр. 1 )». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Прежде всего, предстоит правильно выбрать метод. Подробнее о том, какие подходы бывают. Всего их существует три, каждый из которых обладает собственными особенностями, а также сильными и слабыми сторонами. Специалисты рекомендуют начинать с наиболее простого пути: ABC-анализа. Суть в том, что менеджеры из всех позиций выбирают самые ходовые. Его плюс заключается в простоте. Детально он будет разобран в следующей части.

Основные рекомендации

Еще один действенный совет – производить анализ деятельности организаций-конкурентов. В частности, как внесение коррективов в каталог влияет на продажи. Это позволяет применять успешные стратегии в собственном бизнесе.

Чтобы оптимизировать работу торговой точки, полезно прибегнуть к системе так называемого умного управления ассортиментом продукции. В основе лежит централизованный подход к описанному процессу. Он дает руководителю возможность не только контролировать объемы товаров на складах, то также производить быструю сортировку. При этом задействуется специализированное программное обеспечение. За его установкой и настройкой лучше всего обратиться к профессионалам. Например, в компанию «Клеверенс». Мы предлагаем готовые решения для бизнеса, в том числе в области розничной торговли.

Выше было сказано, что нужно постоянно вносить коррективы в каталог. Однако делать это надо взвешенно, чтобы минимизировать возможные риски. Поэтому на помощь придет сопоставление изделия и объема продаж. Он позволит вовремя выводить невыгодные позиции и заменять их более релевантными.

Первое, что стоит учитывать перед введением нового товара, это сроки хранения. Чем они меньше, тем выше опасность понести убытки, если не будет должного спроса. Кроме того, важную роль играет закупочная цена.

Несколько проще ситуация в сфере сервиса. Вероятность потерять деньги от внедрения новой услуги значительно меньше. К примеру, салон красоты может смело предлагать определенный вид завивки, если для этого не требуется привлечение узкоспециализированных мастеров. Тогда риски минимальны.

Ассортиментная политика

Как правило, в своей работе категорийные менеджеры руководствуются ассортиментной политикой, в которой описаны правила формирования ассортимента и управления им.

Ассортиментная политика дает ответы на вопросы:

• Что именно мы продаем? Какие группы товаров представлены в нашем магазине?
• Какой ассортимент у нашего магазина – широкий (для широкого круга покупателей) или глубокий (специализированный)?
• Сколько примерно товарных позиций насчитывает наш ассортимент? Какие бренды являются основными для нашего ассортимента?
• Каков уровень цен в магазине? На какого покупателя мы ориентируемся?
• С какими поставщиками мы работаем, и каких принципов работы придерживаемся? Каковы критерии отбора поставщиков и требования к ним?
• Кто отвечает за развитие ассортимента?

Виды отчетов категорийного менеджера

Создание отчетов, в которые менеджер сможет самостоятельно добавлять или убирать опции, позволит создать оптимальный перечень отчетов, то есть из одного отчета можно извлечь необходимую информацию по разным показателям и, одновременно с этим, не загромождать базу данных большим количеством отчетов, которые будут формироваться часто и «подвешивать» базу данных.

В качестве примера я приведу любимый всеми аналитиками отчет «АВС-анализ». В качестве неизменяемых параметров необходимо установить принципы ранжирования объектов исследования по индексам (например, первые 50% объектов по накопительному итогу – это индекс А, вторые 30% — индекс В, следующие 20% — индекс С). А вот сами объекты могут меняться: а) товары по сумме выручки или по сумме дохода; б) товарные категории по сумме выручки или по сумме дохода; в) товары по количеству продаж (количество чеков); г) товары по объему разовой покупки; д) поставщики по сумме дохода; е) поставщики по количеству доставок товаров на склад. Также менеджер может самостоятельно выбирать:

• Период для получения данных

• Набор параметров объекта (например, менеджер может для анализа выбрать только свои товарные категории, а может поработать и со всем ассортиментом, чтобы оценить рейтинг своих товарных категорий)

• Набор показателей, которые формирует отчет (например, кому-то нужно рассчитать суммы выручки, а кому-то суммы выручки и суммы закупа товаров за период, тогда первый просто сформирует отчет, а второй в диалоговом окне отчета проставит дополнительную «галочку» и получит в итоговой таблице два столбца с продажами).

Перечень можно продолжать до бесконечности, так как горизонт аналитической деятельности категорийных менеджеров необъятен.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Инструменты категорийного менеджмента

В категорийном менеджменте допустимо использовать любые маркетинговые инструменты, которые позволяют продавцу и владельцу компании получить исчерпывающее представление о потребностях покупателей, их мнении относительно ассортимента, поставщиках и преимуществах самих товаров. Для этого пригодится даже элементарная арифметика, но чаще всего применяются следующие инструменты категорийного менеджмента:

• SWOT-анализ — метод стратегического планирования, позволяющий определить сильные и слабые стороны как компании, так и сформированной категории, конкретных товаров и даже закупщика.
• PEST-анализ — стратегический инструмент для анализа внешней среды, определения угроз и тенденций отрасли.
• Ретроспектива — метод улучшения текущих бизнес-процессов путем анализа и обсуждения их прошлых результатов (применяется для оценки поставщиков).
• A/B-тестирование — применяется для оценки эффективности той или иной категории, категорийного плана, продвижения категорий и т.д.
• Опрос или анкетирование — способ изучения покупательских потребностей для определения стратегии, тактики или категорий
• Дерево принятия решений (см. раздел ниже).

Стратегия – это методы ведения бизнеса, которые выбирает руководство компании для достижения поставленных целей, т.е. это программа действий.

Тактика – это заранее разработанная последовательность действий, направленная на реализацию стратегических планов

В рамках работы категорийные менеджеры, во главе с коммерческим директором, отвечают за тактические мероприятия, направленные на достижение стратегических целей по ассортименту в рамках стратегии управления ассортиментом. Иными словами, они претворяют в жизнь ассортиментную политику розничного предприятия.

2 этап. Виды конкурентных стратегий розничного магазина. Конкурентная стратегия магазина будет определять дальнейшие шаги по формированию ассортимента. От того, какую стратегию магазин выберет, будет зависеть решение о выборе товара и поставщика.

Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания

Еще совсем недавно аналитики и эксперты считали, что российский ритейл не готов в полной мере применять опыт крупных западных сетей в управлении ассортиментом и осваивать категорийный менеджмент. Но сегодня главный аргумент – мощь производителей и слабость российских торговых сетей – меняется на диаметрально противоположный. Окрепшие сети и диктуют условия производителям, и во всю применяют на практике современные технологии. Однако закрытость поставщиков и ритейлеров, неготовность раскрывать друг другу информацию все еще мешает переходу их взаимоотношений в русло максимально партнерских. И как следствие, это становится препятствием для более успешного развития товарных категорий и управления ими.

Cовременный подход в управлении ассортиментом предполагает объединение схожих по техническим характеристикам и потребительским свойствам продуктов в группы. Благодаря этому управление ассортиментом становится мобильным, уменьшается количество менеджеров, принимающих решение по закупкам. Раньше закупки и продажи были отделены друг от друга. Цель отдела закупок сводилась к обеспечению максимально эксклюзивных поставок и минимальных цен. После этого ритейлеры получали товар на полках, который не всегда соответствовал тому, что хотят предлагать продавцы и приобретать покупатели. Возникал конфликт между отделом закупок и отделом продаж.

Сегодня ритейлеры считают, что при современном подходе вся цепочка движения товара – от производителя до покупателя – должна находиться под единым управлением, закупка и продажа сосредоточиваются в едином центре ответственности, каковым является категорийный менеджмент. Более того, в обязанности категорийных менеджеров также входит маркетинг, взаимодействие с отделом логистики.

– Категорийный менеджмент начинается тогда, когда появляется собственно категория, – говорит генеральный директор компании «Императорский чай» Григорий Рысин. – Сегодня количество наименований в категории порой доходит до нескольких тысяч. В этом случае торговой матрицей уже нельзя управлять интуитивно, и появляется жесткая необходимость в системе, которая бы управляла этой матрицей. Это категорийный менеджмент. По мнению эксперта, другим условием появления категорийного менеджмента является наличие четких критериев развития этой матрицы. Ритейлер должен знать, что он хочет получить в результате работы с категорией.

– Цели нужно четко сформулировать, – замечает Рысин. – Например, повышение оборота, продаж на метр площади или полки и так далее. Это два принципиальных и необходимых условия для перехода к категорийному менеджменту.

И только после того как определены категории и цели сформулированы, можно искать способы их достижения.

Практика внедрения категорийного менеджмента

В моей 20-ти летней практике имеется опыт работы с разными отделами закупок: категорийными и линейными, оптовыми и розничными. Хочется отметить опыт создания и управления отделом категорийных менеджеров крупной розничной сети строительных и отелочных материалов. Всего за 1,5 года работы мы выстроили основные процессы отдела, создали базу аналитических отчетов, прописали функционал каждого сотрудника вплоть до стандарта общения с продавцами розничных магазинов. Естественно, не избежали ротации кадров. В результате был сформирован эффективный отдел, состоящий из сотрудников, которые пришли из разных компаний. Они имели разный опыт работы в закупках, даже не всегда в категорийном менеджменте. Итог первых 1,5 лет работы этого отдела: увеличен валовый доход в 3,8 раз, а наценка на более, чем пятнадцать процентных пунктов, доля неликвидов сокращена с 50% до 13% к объему всего товарного запаса. Все другие мои проекты были тоже успешными, но этот оказался наиболее интересным и самым многозадачным. В очередной раз я убедилась, что если сформировать прочную основу (базис) для достижения цели, правильно ее достроить, то успех будет обеспечен.

Ошибки в управлении ассортиментом

Структура управления ассортиментом должна быть тщательно продумана. Это поможет избежать негативных последствий рабочего процесса. Вот типичные ошибки, актуальные для многих компаний:

• Отсутствие понимания, почему необходимо управлять ассортиментом. Грамотно построенная деятельность дает возможность максимизировать прибыль. Чтобы решить эту задачу, нужно правильно разработать стратегию.

• Мало информации для анализа, неглубокое погружение специалистов в мониторинг. Когда каталог составлен не в полной мере, то есть в нем учтены не все позиции, а товары, не пользующиеся спросом длительное время, все еще присутствуют в номенклатуре, предприятие, вероятнее всего, понесет убытки.

• Слишком сильное расширение профиля. Некоторые продукты не несут в себе никакой перспективы, поэтому ими не стоит загружать номенклатуру.

• Слишком узкий ассортимент, отсутствие продуманного до мелочей мерчандайзинга. Так приобретение товаров не будет таким привлекательным для потребителей.

• Неправильно выведенные KPI. Без корректных коэффициентов невозможно грамотное целеполагание.

• Процесс принятия решения слишком долог, вследствие чего замедляется и управление.

• Ассортимент товара формируется исходя из интересов менеджера. Здесь много других важных факторов, таких как ситуация на рынке и запросы покупателей; если их не учитывать, спрос будет невысоким.

• Строгие рамки сотрудничества с поставщиками. Иногда сами производители товара в договоре предъявляют совсем невыгодные требования к магазину. К примеру, запрет на внесение изменений в ассортимент.

Особенности профессии

Профессия категорийного менеджера впервые появилась в сфере товаров массового спроса FMCG (от англ. fast moving customer goods) для более эффективных продаж каждой категории продукции.

Спектр деятельности категорийного менеджера включает следующие функции:

• формирование ассортимента товаров среди отдельной товарной категории;
• поиск наиболее выгодных поставщиков, переговоры и налаживание связей с ними;
• организация процесса закупки товаров, доставки, учета и хранения;
• контроль за сроками годности товаров;
• создание прайс-листов для оптовых и розничных клиентов;
• управление системой мерчендайзинга в торговом центре с целью эффективного сбыта товаров;
• отслеживание работы конкурентов с аналогичной категорией товара;
• исследование интересов покупателей и прогноз на будущее;
• анализ продаж, доходов и прибыли от реализации каждого вида товара и категории в целом;
• координация работы экспедиторов, мерчендайзеров;
• совместное планирование с руководством магазина объемов поставок и реализации категории товара.

Профессия менеджера категорий подразумевает выполнение многих обязанностей. Он должен:

• искать поставщиков с наиболее выгодными условиями, налаживать связи;
• формировать ассортимент продукции внутри определенной категории;
• организовывать закупку, доставку, хранение и учет товаров, контролировать сроки годности;
• создавать оптовые и розничные прайс-листы;
• организовывать эффективный сбыт в торговой точке с помощью системы мерчендайзинга;
• следить за конкурентами и анализировать их работу;
• определять потребности целевой аудитории и делать прогнозы;
• анализировать прибыль и продажу как отдельных товаров, так и категории в целом;
• координировать работу мерчендайзеров, закупщиков и экспедиторов;
• разрабатывать маркетинговые мероприятия для продвижения товара;
• планировать объемы поставок и реализации товарной категории.

Пример числового теста для Менеджера:

ПройтиПодготовиться

Менеджер – это управляющий или администратор, который руководит рабочим процессом или процессами на предприятии. Это наиболее востребованная профессия в нашей стране, будь то частный бизнес или госслужба.

В каждой сфере у менеджера свои обязанности:

• работа с клиентами – консультирование, заключение договоров, проведение переговоров, решение конфликтов;
• продажи – поиск покупателей, увеличение прибыли, обработка заявок, закупки, сопровождение постоянных клиентов;
• HR – работа в отделе кадров, подбор новых сотрудников, интервьюирование, тестирование;
• туризм – организация поездок, составление туристических путевок, информационное сопровождение клиента в путешествии;
• маркетинг – исследование рынка, создание стратегий продаж, расчет товарной политики контент менеджмент;
• топ-менеджмент – управление организацией, полный контроль компании, составление бизнес-процессов.

Хотя «универсального» менеджера не существует, любой человек, устраивающийся на эту должность должен обладать навыками общения с людьми, уметь прислушиваться к требованиям вышестоящего руководства, анализировать поступающую информацию.

Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания

Евгения Виноградская

Еще совсем недавно аналитики и эксперты считали, что российский ритейл не готов в полной мере применять опыт крупных западных сетей в управлении ассортиментом и осваивать категорийный менеджмент. Но сегодня главный аргумент – мощь производителей и слабость российских торговых сетей – меняется на диаметрально противоположный. Окрепшие сети и диктуют условия производителям, и во всю применяют на практике современные технологии. Однако закрытость поставщиков и ритейлеров, неготовность раскрывать друг другу информацию все еще мешает переходу их взаимоотношений в русло максимально партнерских. И как следствие, это становится препятствием для более успешного развития товарных категорий и управления ими.

Cовременный подход в управлении ассортиментом предполагает объединение схожих по техническим характеристикам и потребительским свойствам продуктов в группы. Благодаря этому управление ассортиментом становится мобильным, уменьшается количество менеджеров, принимающих решение по закупкам. Раньше закупки и продажи были отделены друг от друга. Цель отдела закупок сводилась к обеспечению максимально эксклюзивных поставок и минимальных цен. После этого ритейлеры получали товар на полках, который не всегда соответствовал тому, что хотят предлагать продавцы и приобретать покупатели. Возникал конфликт между отделом закупок и отделом продаж.

Сегодня ритейлеры считают, что при современном подходе вся цепочка движения товара – от производителя до покупателя – должна находиться под единым управлением, закупка и продажа сосредоточиваются в едином центре ответственности, каковым является категорийный менеджмент. Более того, в обязанности категорийных менеджеров также входит маркетинг, взаимодействие с отделом логистики.

– Категорийный менеджмент начинается тогда, когда появляется собственно категория, – говорит генеральный директор Григорий Рысин. – Сегодня количество наименований в категории порой доходит до нескольких тысяч. В этом случае торговой матрицей уже нельзя управлять интуитивно, и появляется жесткая необходимость в системе, которая бы управляла этой матрицей. Это категорийный менеджмент. По мнению эксперта, другим условием появления категорийного менеджмента является наличие четких критериев развития этой матрицы. Ритейлер должен знать, что он хочет получить в результате работы с категорией.

– Цели нужно четко сформулировать, – замечает Рысин. – Например, повышение оборота, продаж на метр площади или полки и так далее. Это два принципиальных и необходимых условия для перехода к категорийному менеджменту.

И только после того как определены категории и цели сформулированы, можно искать способы их достижения.

Две области применения категорийного менеджмента

Тема категорийного менеджмента появилась в российской бизнес-среде около десяти лет назад. Представителям розничных компаний категорийный менеджмент предлагал решение всех проблем, посрамление конкурентов и полную победу на рынке. На раз-два-три.

Однако не все было так просто.

«Мы хотим у себя на предприятии внедрить категорийный менеджмент», – говорит руководитель компании. И вот здесь необходимо остановиться и очень четко ответить себе на вопрос: чего именно хочет компания?

Категорийный менеджмент – это система работы организации, которая позволяет эффективно управлять ассортиментом и подразумевает определенные правила построения организационной структуры.

Категорийный менеджмент применим для предприятий розничной торговли, основан на принципе реагирования на запросы потребителей и использует товарную категорию как основную единицу управления ассортиментом.

На практике категорийный менеджмент работает в двух областях: во-первых, это организационная структура компании, во-вторых, это система управления ассортиментом (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Две области применения категорийного менеджмента

1. Категорийный менеджмент в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Назовем эту область стратегией.

При внедренном категорийном менеджменте розничная компания имеет матричную организационную структуру с определенными правилами взаимодействия отделов. За все, что происходит с ассортиментом, отвечают категорийные менеджеры, которые являются высококвалифицированными специалистами и по сути своей играют роль «директоров категории». Магазины являются каналами сбыта, а категорийный менеджер выступает как «внутренний поставщик», отвечая за все, что происходит с товаром. Другие службы в компании (маркетинг, логистика) работают не сами по себе, а реализуют потребности категорийных менеджеров в части движения товара. Главным в этой системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения и по закупке товара, и по ценовой политике, маркетингу и продажам.

2. Категорийный менеджмент как ежедневная работа по управлению ассортиментом. Назовем эту область тактикой.

Как ни странно, мы с легкостью соглашаемся с тем, что управлять деньгами, людьми и организацией – нужно и обязательно. Несмотря на то что ассортимент есть в любой компании, уделять ему время – а именно ежедневно управлять им – стремятся немногие. А ведь это один из важнейших ресурсов компании! Теме ассортимента уделяется незаслуженно мало внимания – речь об управлении ассортиментом не ведется до тех пор, пока компания не начинает испытывать трудности с продажами, финансами и персоналом. И тогда руководство обращает свое внимание на ресурс, который призван приносить компании деньги – собственно, сам ассортимент.

Что получается на практике?

На практике в российской действительности эти две области – оргструктура и система управления ассортиментом – часто существуют независимо друг от друга. Как ни парадоксально, компания может работать и управлять ассортиментом по принципам категорийного менеджмента, не меняя оргструктуру. И наоборот – оргструктура полностью перестроена, в компании создан отдел категорийных менеджеров, но система управления ассортиментом не работает. И в том, и в другом случае мы говорим о категорийном менеджменте, внедренном частично. Недолговечно и не очень эффективно, но категорийный менеджмент в таком «урезанном» виде существовать может.

Если же говорить о «правильном» категорийном менеджменте, то именно обе этих области, оба «крыла» и образуют категорийный менеджмент полного цикла – когда и структура выстроена, и управление ассортиментом идет. И в таком случае это действительно эффективная и мощная система, которая дает сильное конкурентное преимущество.

Итак, руководство компании решает внедрить у себя категорийный менеджмент. В свете вышесказанного получаем три варианта развития событий.

Первое – перестраивают оргструктуру под категорийный менеджмент. Чаще всего идут этим путем, начиная с простого: переименовать закупщиков в категорийных менеджеров и назначить им новые финансовые показатели.

Пример из практики. Руководитель компании А увлекся темой категорийного менеджмента. Были проведены совещания на тему перестройки организации. Назначен специальный человек по внедрению категорийного менеджмента (его должность так и назвали: «специалист по внедрению»). Закупщики были переименованы в категорийных менеджеров. Правда, круг их обязанностей остался прежним – закупать товар. Ни ценообразованием, ни маркетингом они не занимались. Не потому что не хотели, а потому что не знали, как и что нужно делать. Написано было «Положение об ассортиментной политике» и «Положение о взаимодействии отделов». Специалист по внедрению категорийного менеджмента около года пытался связать воедино все звенья системы, но сотрудники искренне не понимали, что от них требуется, и сопротивлялись новым порядкам. Итог: руководство сделало вывод, что «категорийный менеджмент – плохая штука, не работает». И перестало этим заниматься. Результат не доведенных до конца изменений был плачевный: из компании ушли лучшие сотрудники, в отделе закупок царил хаос, о новых показателях оборота и прибыли пришлось забыть надолго.

Как мы видим, одного желания мало. Одного специалиста и появления новых должностей недостаточно. Самую хорошую идею можно погубить, если пустить все на самотек по типу «категорийные менеджеры у нас есть, а дальше все само образуется».

Второе – управляют ассортиментом, используя принципы категорийного менеджмента. Можно так работать, но:

а) эффект будет краткосрочным и незначительным;

б) все же возникнет необходимость перестроить систему, то есть заняться стратегией.

Пример из практики. Молодой и толковый закупщик самостоятельно изучил тактику управления ассортиментом по товарным категориям – книги читал, на семинары ездил. Начал применять полученные знания на своем участке работы. Достиг некоторых успехов. Поделился знаниями с коллегами, те тоже стали применять некоторые принципы. Руководитель этих закупщиков принял на себя ответственность за общее развитие ассортимента, благо никто в компании им палки в колеса не ставил и давал возможность работать так, как они считали нужным. Компания была молодая, небольшая и развивалась динамично. Через год отдел закупок (формально оставаясь «закупщиками») полностью взял на себя всю функцию управления ассортиментом – от заказа до ценообразования и принятия решений по выкладке и продвижению товаров. Такие самолично взятые полномочия не могли остаться не замеченными, и руководство стало интересоваться «что собственно происходит?». А произошел переход от тактического управления ассортиментом к стратегическому изменению функций закупщиков. Фактически они сами себя превратили в категорийных менеджеров. Руководству осталось только «узаконить» происходящее и двигаться дальше по пути построения системы категорийного менеджмента.

Похожие записи:

• Выплаты при выходе на пенсию в МВД в 2024 году
• Кассовая дисциплина: как вести кассовые операции в 2023 году
• Ходатайство об отказе в иске в связи с пропуском срока исковой давности